בעשור האחרון נושא שכר הבכירים בישראל הפך לאחד הנושאים החמים ביותר בשיח הציבורי והכלכלי. למרות הכותרות הסוערות והביקורת הציבורית, חלו שינויים רבים בתחום זה. שכר המנכ"לים ירד, הפער בין השכר הגבוה ביותר לנמוך ביותר בארגונים הצטמצם והפיקוח הרגולטורי התהדק. מאמר זה מציע מבט מעמיק על עולם התגמול לבכירים בישראל, כיצד הוא משתנה ומה צריך להביא בחשבון בעת בניית חבילת תגמול אטרקטיבית ואחראית.
השינויים בשוק התגמול הישראלי
תיקונים 16 ו-20 לחוק החברות היו נקודת מפנה משמעותית בתחום שכר הבכירים בישראל. תיקונים אלה, שבאו בעקבות ביקורת ציבורית על שכר מופרז של מנכ"לים וסמנכ"לים, הצליחו לתקן במידה מסוימת את העיוותים שהיו קיימים בחברות ציבוריות. עם זאת, השוק מגיב בדרכים יצירתיות, וניתן לראות מגמות חדשות כמו עלייה בשכר של יועצים משפטיים וסמנכ"לי פיתוח עסקי.
אתגרי הדירקטוריון בקביעת שכר בכירים
אחד התפקידים המאתגרים ביותר של דירקטורים בחברות ציבוריות הוא קביעת מדיניות התגמול לנושאי משרה בכירים. הנושא רגיש במיוחד ומשמש כר פורה לדיונים, ויכוחים ולעתים אף לפתרונות יצירתיים. השאלה המרכזית שעולה היא כיצד לקבוע האם שכר מסוים הוא הוגן או לא.
לדוגמה, כאשר מגייסים מנהל כספים חדש, הדירקטוריון צריך להחליט על גובה השכר המתאים. האם 150,000 ₪ בחודש זה הרבה או מעט? האם יש להביא בחשבון את הרכיב ההוני? ומה לגבי בונוס פרישה ורכיבי שכר מבוססי ביצועים? אלו שאלות מורכבות שדורשות התייחסות מעמיקה.
ארבעת המרכיבים העיקריים של תגמול בכירים
שכר בסיס:
זהו הרכיב הקבוע של השכר, שיכול להיות משולם כמשכורת או כדמי ניהול. בישראל, בניגוד לארה"ב, מדברים על שכר חודשי ולא שנתי. חשוב להביא בחשבון גם תוספות ייחודיות לשוק הישראלי כמו דמי הבראה וקרן השתלמות.
בונוס:
זהו אולי הרכיב המאתגר ביותר בחבילת התגמול. הוא נועד לעודד ביצועים גבוהים, אך יש לשקול האם הוא צריך להיות קבוע או משתנה, חד-פעמי או רב-שנתי, מבוסס נוסחה או שיקול דעת.
תגמול הוני:
צורת תגמול זו, המבוססת על מניות ואופציות, נפוצה בחברות רבות. היא מעודדת מנהלים לשפר את התוצאות העסקיות של החברה ולהישאר בה לטווח ארוך. יש לשקול היטב את מספר המנות, תנאי ההבשלה ומחיר המימוש.
תנאי פרישה:
כדי למשוך מנהלים איכותיים, חברות רבות מציעות תנאי פרישה אטרקטיביים כמו דמי הסתגלות, פיצויים מוגדלים ותגמול הוני נוסף.
כיצד לקבוע את גובה התגמול?
הפרקטיקה המקובלת לקביעת גובה התגמול היא ביצוע בדיקה השוואתית (בנצ'מרק) בקרב חברות דומות. ההשוואה נעשית על בסיס:
– הענף בו החברה פועלת
– גודל החברה
– רווחיות החברה
– הגדרת התפקיד ומאפייניו
– היקף האחריות של התפקיד
בדיקה כזו מאפשרת לדירקטוריון לקבל תמונה ברורה על המצב המקובל בשוק ולהחליט האם השכר המוצע סביר. בתעשיית ההייטק, למשל, נפוץ השימוש בטבלאות שכר בהייטק, המספקות מידע מפורט על רמות השכר המקובלות לתפקידים שונים בתעשייה. טבלאות אלו מתעדכנות באופן תדיר ומשקפות את הדינמיות של שוק העבודה בתחום זה, מה שהופך אותן לכלי חיוני בקביעת חבילות תגמול תחרותיות ואטרקטיביות.
שיקולים נוספים בבניית חבילת תגמול
איזון בין רכיבים קבועים ומשתנים:
חשוב ליצור איזון נכון בין רכיבי השכר הקבועים (כמו שכר בסיס) לבין הרכיבים המשתנים (כמו בונוסים ותגמול הוני). איזון זה צריך לשקף את מדיניות הסיכון של החברה ואת יעדיה ארוכי הטווח.
שקיפות:
בעידן של פיקוח ציבורי מוגבר, שקיפות בנושא תגמול בכירים היא קריטית. יש להבטיח שמדיניות התגמול ברורה ומובנת לכל בעלי העניין.
קשר לביצועים:
חשוב שחלק משמעותי מהתגמול יהיה קשור לביצועי החברה והמנהל. זה מבטיח שהאינטרסים של המנהלים מתואמים עם אלה של בעלי המניות.
תכנון לטווח ארוך:
מדיניות התגמול צריכה לעודד חשיבה ופעולה לטווח ארוך, ולא רק להתמקד בתוצאות קצרות טווח.
גמישות:
שוק העבודה והסביבה העסקית משתנים במהירות. מדיניות התגמול צריכה להיות גמישה מספיק כדי להתאים את עצמה לשינויים אלה.
לסיכום
קביעת תנאי שכר ותגמול למנהלים בכירים בישראל היא משימה מורכבת המצריכה איזון עדין בין מספר גורמים. מחד, יש צורך למשוך ולשמר כישרונות ניהוליים מהשורה הראשונה. מאידך, קיים לחץ ציבורי ורגולטורי להגביל שכר מופרז ולהבטיח קשר ברור בין תגמול לביצועים. הפתרון טמון בגישה מאוזנת המשלבת בדיקות השוואתיות מקיפות, שקיפות מלאה, וקשר ברור בין תגמול לביצועים ארוכי טווח. על הדירקטוריונים לפעול בתבונה ובאחריות, תוך התחשבות בכל בעלי העניין – מהמנהלים עצמם, דרך בעלי המניות ועד לציבור הרחב.
